Etapas de una Innovación Exitosa

Por Víctor Reyna Vargas
September 30, 2021

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Adquiere las buenas prácticas para desarrollar una Oferta Creativa e Innovadora

Definir un proceso de innovación aumenta el valor futuro de las organizaciones.

La serendipia no es una estrategia, pero ese es el alcance de la planificación de la innovación de la mayoría de las organizaciones. La importancia de la innovación para el futuro de una organización es incuestionable. Entonces, ¿por qué tan pocas organizaciones tienen un proceso de innovación?

Los autores de un documento de trabajo, Crafting Organizational Innovation Processes, abordan esa pregunta. Su investigación subyacente comprendía entrevistas semiestructuradas realizadas con ejecutivos senior de investigación y desarrollo, marketing y gestión de productos de más de 30 organizaciones estadounidenses y europeas en varias industrias distintas, complementadas con datos de informes anuales. El documento identifica cinco etapas diferenciadas y esenciales de una innovación exitosa.

Etapa 1: Generación y Movilización de Ideas

La etapa de generación es la línea de partida para nuevas ideas. La generación de ideas exitosa debe estar impulsada tanto por la presión para competir como por la libertad para explorar. IDEO, la empresa de desarrollo de productos y desarrollo de marca con sede en Palo Alto, California, es un buen ejemplo de una organización que fomenta la generación de ideas con éxito al encontrar un equilibrio entre la alegría y la necesidad.

Una vez que se genera una nueva idea, pasa a la etapa de movilización, donde la idea viaja a una ubicación física o lógica diferente. Dado que la mayoría de los inventores no son también especialistas en marketing, una nueva idea a menudo necesita a alguien que no sea su creador para impulsarla. Esta etapa es de vital importancia para la progresión de una nueva idea, y omitirla puede retrasar o incluso sabotear el proceso de innovación.

Etapa 2: Promoción y Selección


Esta etapa es el momento de sopesar los pros y los contras de una idea. La promoción y la selección deben realizarse al mismo tiempo para eliminar las ideas que carecen de potencial sin permitir que las partes interesadas rechacen las ideas de manera impulsiva únicamente sobre la base de su novedad. Los autores encontraron que las organizaciones tenían más éxito cuando el proceso de evaluación era transparente y estandarizado, porque los empleados se sentían más cómodos contribuyendo cuando podían anticipar cómo se juzgarían sus ideas.

Por ejemplo, un ingeniero de software de una organización de tecnología de la información dijo: “Una de las cosas con las que he luchado son las evaluaciones de mis ideas. Algunas de mis ideas encienden fuego por aquí, mientras que otras se aplastan… No hay falta decir que me vuelvo escéptico cuando [los ejecutivos] piden ideas y luego no brindan comentarios sobre por qué no se siguió adelante con una idea”.

Etapa 3: Experimentación


La etapa de experimentación prueba la sostenibilidad de las ideas para una organización en particular en un particular y en un entorno particular. En esta etapa, es importante determinar quién será el cliente y para qué utilizará la innovación. Con eso en mente, la organización podría descubrir que, aunque alguien tiene una gran idea, está adelantada a su tiempo o simplemente no es la adecuada para un mercado en particular. Sin embargo, es importante no interpretar este tipo de descubrimientos como fallas; en realidad, podrían ser los catalizadores de nuevas y mejores ideas.

El rediseño interior de Washington Mutual Inc. Proporciona un buen ejemplo de cómo funciona la experimentación exitosa. En lugar de aplicar un nuevo diseño a todas sus sucursales, la compañía bancaria y de seguros, con sede en Seattle, Washington, implementó el diseño en solo un par de ubicaciones para ver cómo sería recibido. Posteriormente, cuando los clientes respondieron favorablemente, el banco llevó su innovación al siguiente nivel, aplicando el nuevo diseño a varias otras sucursales. De esta manera, la empresa no perdió dinero ni tiempo aplicando una nueva idea de una sola vez sin saber si tendría éxito.

Etapa 4: Comercialización


En la etapa de comercialización, la organización debe mirar a sus clientes para verificar que la innovación realmente resuelve sus problemas y luego debe analizar los costos y beneficios de implementar la innovación. Los autores se aseguran de señalar que “una invención solo se considera una innovación [una vez] que se ha comercializado”. Por lo tanto, la etapa de comercialización es importante, similar a la etapa de Promoción en el sentido de que se necesitan las personas adecuadas para hacer avanzar la idea a la siguiente etapa de desarrollo.

Por ejemplo, un director ejecutivo dijo: “Aprendimos una cosa simple: los investigadores y los creadores de ideas no aprecian los matices del marketing y la comercialización… En el pasado, intentamos involucrar a los investigadores en los aspectos de comercialización del negocio… El resultado final fue dolor y más dolor”.

Etapa 5: Difusión e Implementación


Las etapas de difusión e implementación son, según los autores, “dos caras de la misma moneda”. La difusión es el proceso de obtener la aceptación final de una innovación en toda la empresa, y la implementación es el proceso de establecer las estructuras, el mantenimiento y los recursos necesarios para producirla.

Un buen ejemplo de un enfoque exitoso de la difusión proviene de International Business Machines Corp., que involucra a sus empleados en las primeras etapas de la etapa de generación de ideas y lleva a cabo los llamados atascos de innovación, a los que invitan no solo a los empleados, sino también a los clientes, socios comerciales e incluso las familias de los empleados. IBM ayuda a la difusión posterior al dar a todos un interés en la idea desde el principio.

Este artículo se basó en el artículo “The Five Stages of Successful Innovation” de MITSloan.

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Acerca del autor 

Víctor Reyna Vargas

Ingeniero de Sistemas por la Universidad Nacional de Ingeniería de Lima (Perú).
Apasionado por la Innovación y la Transformación Ágil, el Gobierno de la Información y la Tecnología y el Gobierno Digital.
Es asesor, consultor, mentor y capacitador en los temas de su especialidad.
Actualmente se desempeña como especialista en Innovación y Transformación Ágil del Negocio.
Es titular gerente de DOBLERRE & ASOCIADOS.

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