Cuatro Principios de la Transformación Digital

La verdad es que la innovación nunca es un evento único sino un proceso de descubrimiento, ingeniería y transformación. Sin embargo, lo que pocos se dan cuenta es que el último proceso, la transformación per se, es a menudo el más difícil y el más largo. De hecho, usualmente toma cerca de 30 años pasar de un descubrimiento inicial a un impacto importante en el mundo. Los siguientes son principios generales que puedes tomar en cuenta para hace avanzar las cosas en tu organización.

Aproximadamente una década ante de la Macintosh, Xerox inventó el Alto, que tenía muchas de las características por las que la Macintosh se hizo más famosa, como una interfaz gráfica de usuario, un mouse y una pantalla de mapa de bits. Sin embargo, mientras que la Macintosh se hizo legendaria, el Alto nunca despegó y ahora se recuerda, en el mejor de los casos, como poco más que una nota al pie de página.

La diferencia en los resultados tuvo mucho menos que ver con la tecnología que con la visión. Si bien Xerox tenía grandes planes para crear la “oficina del futuro”, Steve Jobs y Apple simplemente querían crear un dispositivo genial para los niños de clase media y los entusiastas. Claro, solo lo usaban para escribir trabajos de término y jugar videojuegos, pero todavía estaban comprando.

En mi próximo libro, Cascades, llamo a esto un “cambio clave”, basado en algo que mi amiga Talia Milgrom-Elcott me contó sobre los ecosistemas. Aparentemente, cada ecosistema tiene una o dos especies clave que necesita para prosperar. La innovación funciona de la misma manera, primero debe identificar un cambio clave antes de que pueda comenzar una transformación.

Un error común es buscar de inmediato el mercado más grande para un nuevo producto o servicio. Esa es una buena idea para una tecnología o categoría de productos establecida, pero cuando tienes algo realmente nuevo y diferente, es mucho mejor encontrar un caso de uso de Auxilio, un problema que alguien necesita resolver tan urgentemente que está dispuesto a usarlo, así tenga problemas iniciales y otras deficiencias.

Una tecnología es más que una colección de transistores y códigos o incluso un conjunto de procedimientos. Pero necesita valores y habilidades específicas para que tenga éxito. Por ejemplo, para cambiar su negocio a la nube, debe renunciar al control de su infraestructura, lo que requiere de una mentalidad completamente nueva. Es por eso que tantas transformaciones digitales fallan. No se puede crear un cambio de tecnología sin un cambio de mentalidad también.

Por ejemplo, cuando el Instituto para el Mejoramiento de la Atención Médica comenzó su búsqueda de salvar 100,000 vidas a través de prácticas de calidad basadas en la evidencia, dedicó un tiempo significativo a preparar el terreno de antemano, de modo que las personas comprendieran el espíritu del movimiento. También creó “kits de cambio” y se aseguró de que los nuevos procedimientos fueran fáciles de implementar para maximizar la adopción.

De manera similar, Facebook requiere que todos los nuevos ingenieros, independientemente de su experiencia, pasen por su campo de entrenamiento de ingeniería. “Más allá del programa de capacitación típico, en nuestro Bootcamp los nuevos ingenieros ven de primera mano, y son capaces de inferir, nuestro sistema único de valores”, es lo que me dijo Eddie Ruvinsky, un Director de Ingeniería de la empresa.

“No lo hacemos solo a través de manuales de capacitación y presentaciones Power Point”, continuó, “sino permitiéndoles resolver problemas reales trabajando con personas reales que serán sus colegas. No estamos tratando de meterles nuestra cultura existente, sino prepararlos para dar forma a nuestra cultura para el futuro”.

Antes de poder cambiar acciones, primero debes transformar los valores, las creencias y las habilidades.

Al crecer en Iowa en la década de 1930, Everett Rogers notó algo extraño en el comportamiento de su padre. A pesar de que a su padre le encantaban los aparatos eléctricos, dudaba en adoptar semillas híbridas de maíz, a pesar de que tenía mayores rendimientos. De hecho, su padre solo hizo el cambio después de ver crecer el cultivo híbrido de su vecino durante una sequía en 1936.

Esto se convirtió en la base de la teoría de la difusión de innovaciones de Rogers, ahora ampliamente conocida, en la que una idea se hace popular por primera vez con un grupo de adoptantes tempranos y luego se difunde a otras personas. Más adelante, Geoffrey Moore explicó que la mayoría de las innovaciones fracasan porque nunca cruzan el abismo de los primeros adoptantes a la corriente principal.

Ambas teorías se han hecho populares, pero a menudo son mal entendidas. Los adoptantes tempranos no son un tipo específico de personalidad, sino personas con un umbral bajo de resistencia a una idea o tecnología en particular. Recuerde que el padre de Rogers fue uno de los primeros en adoptar aparatos eléctricos, pero fue más reticente con las semillas de maíz.

Como me explicó el pionero de la teoría de redes Duncan Watts, una idea se propaga a través de “personas fácilmente influenciables que influyen en otras personas fácilmente influenciables”. Por lo tanto, es importante comenzar una transformación con personas que ya son entusiastas, resolver con ellos los problemas que serán inevitables y luego pasar a las personas un poco más reticentes una vez hayas probado el éxito en ese grupo anterior.

Quizás el mayor error que cometen las organizaciones cuando intentan implementar una nueva tecnología es intentar empujar todo desde arriba, ya sea a través de “bonos”, como incentivos financieros, o “recortes”, como medidas disciplinarias por incumplimiento. Eso puede dar a la alta gerencia la satisfacción de “tomar acción” pero a menudo puede ser contraproducente.

Las personas están mucho más dispuestas a adoptar algo nuevo si creen que es su idea. El Instituto para el Mejoramiento de la Atención Médica, por ejemplo, designó instituciones seleccionadas para que actúen como “nodos” para ayudar a difundir su movimiento. Estos no eran “perros de caza” sino compañeros que fueron adoptantes tempranos que podrían ayudar a sus colegas a adoptar los nuevos procedimientos de manera efectiva.

De manera similar, IBM ya ha tomado medidas importantes para impulsar la adopción de la computación Quantum, una tecnología que no estará disponible comercialmente durante años. Primero creó la Experiencia Q, una primera versión de su tecnología disponible a través de la nube para que cualquiera la use. También ha establecido su Red Q de empresas adoptantes tempranos que están trabajando con IBM para desarrollar aplicaciones prácticas para la computación cuántica.

Hasta la fecha, decenas de miles ya han realizado cientos de miles de experimentos en la Experiencia Q y una docena de empresas se han unido a la Red Q. Por lo tanto, si bien aún hay un importante descubrimiento e ingeniería por hacer, la transformación ya está en marcha. Siempre vale la pena comenzar temprano.

La verdad es que la transformación siempre se trata de la red, no de los nodos. Es por eso que necesita identificar un cambio clave, adoctrinar los valores y las habilidades que la ayudarán a superar los umbrales más altos de resistencia y conectarse continuamente con un conjunto diverso de partes interesadas para impulsar el cambio.