Construyendo una Cultura Centrada en el Cliente

Por Víctor Reyna Vargas
March 24, 2020

Las organizaciones han estado tratando de adoptar la centralidad en el cliente durante casi 20 años. Pero el Chief Marketing Officer (CMO) Council informa que “solo el 14 por ciento de los especialistas en marketing dicen que la concentración en el cliente es un sello distintivo de sus organizaciones, y solo el 11 por ciento cree que sus clientes estarían de acuerdo con esta afirmación”.

¿Por qué tantas organizaciones luchan por hacer las cosas bien en la centralización en el cliente? El volumen, la velocidad y la variedad de datos de clientes que ahora existen abruman a muchas organizaciones. Algunas organizaciones no tienen los sistemas y la tecnología para segmentar y perfilar a los clientes. Otros carecen de los procesos y las capacidades operativas para dirigirlos con comunicaciones y experiencias personalizadas.

Pero la barrera más común, y quizás la más grande, para la centralización en el cliente es la falta de una cultura organizacional centrada en el cliente. En la mayoría de las organizaciones, la cultura sigue centrada en el producto o en las ventas, o la centralidad del cliente se considera una prioridad solo para ciertas funciones, como el marketing. Para implementar con éxito una estrategia centrada en el cliente y un modelo operativo, una organización debe tener una cultura que se alinee con ellos, y líderes que cultiven deliberadamente la mentalidad y los valores necesarios en sus colaboradores.

Para construir una cultura centrada en el cliente, los líderes deben tomar seis acciones:

Operacionalizar la empatía del cliente.

La empatía es una de esas palabras de moda que suena muy bien, pero muy pocas organizaciones realmente entienden lo que significa, y mucho menos lo practican. Esencialmente, la empatía con el cliente es la capacidad de identificar la necesidad emocional de un cliente, comprender las razones detrás de esa necesidad y responder a ella de manera efectiva y apropiada. Y es bastante raro. Según PwC, solo el 38% de los consumidores estadounidenses dicen que los empleados con los que interactúan comprenden sus necesidades.

Para inculcar la empatía como un valor organizacional, uno que informa todo lo que hace su organización, los líderes deben hacer más que prestarle atención. Los colaboradores pasan mucho tiempo leyendo mensajes de clientes y observando a los clientes para tratar de intuir lo que quieren y necesitan. Se alienta a los especialistas de centralización en el cliente a investigar a las personas a las que ayudan y a crear mini Personas para que comprendan mejor cómo los clientes usan Slack. Esta organización busca apoyo de personas que saben cómo expresar empatía a través de la escritura, y la organización no les permite cortar y pegar respuestas enlatadas. Y para los socios que crean aplicaciones en la plataforma Slack, la organización promueve nueve mejores prácticas para ayudarlos a practicar la empatía, que incluyen “describir sus casos de uso” y “hacer guiones gráficos de cada interacción”.

Contratar orientación en el cliente.

Desde la primera interacción con los posibles empleados, las organizaciones deben hacer que pensar en los clientes y sus necesidades sea una clara prioridad. En Hootsuite, la plataforma de gestión de redes sociales, los ejecutivos de marketing y recursos humanos colaboran para hacer esto.

Durante el proceso de la entrevista, los gerentes de contratación deben hacer una pregunta a cada candidato, independientemente de su función, para evaluar su orientación al cliente. Kirsty Traill, vicepresidente de Clientes de la organización, explica que esta práctica no solo evalúa a los candidatos y garantiza que cada nuevo empleado esté alineado con el pensamiento centrado en el cliente, sino que también envía un mensaje claro a todos, tanto los reclutas como los gerentes de contratación, acerca de la importancia de la experiencia cliente en la organización.

Democratizar los insights del cliente.

Para que cada empleado adopte una mentalidad centrada en el cliente, cada empleado debe comprender a los clientes de la organización. Adobe Systems ha abierto el acceso a la información del cliente para todos los empleados. No almacena la comprensión del cliente en los grupos de ventas y marketing y luego espera que otros departamentos se centren únicamente en sus funciones.

La organización creó un nuevo departamento, un equipo combinado de experiencia del cliente y empleados, para facilitar la comprensión del cliente. Estableció estaciones de escucha donde los empleados pueden ir, ya sea en línea o en una oficina de Adobe, para escuchar las llamadas de los clientes. Y en cada reunión de todos los empleados, los líderes brindan una actualización sobre la entrega de la experiencia del cliente de la organización.

Facilitar la interacción directa con los clientes.

Las organizaciones necesitan desarrollar formas para que los empleados interactúen directamente con los clientes, incluso en las funciones de “back office”. Después de todo, cada empleado impacta de alguna manera en la experiencia del cliente, aunque sea indirectamente, por lo que cada empleado puede beneficiarse de interactuar con los clientes para comprenderlos mejor y conocer sus éxitos y desafíos.

Airbnb considera que los anfitriones, las personas que alquilan sus casas, son clientes, por lo que facilita las interacciones entre empleados y anfitriones al exigirles a los empleados que permanezcan en alquileres de Airbnb cuando viajan por negocios. La organización también pide a los empleados que dejen que los anfitriones se queden con ellos cuando asisten a reuniones en las oficinas de Airbnb. Además, los empleados participan en un evento anual junto a los anfitriones para que juntos discutan los aprendizajes del año pasado y los planes para el próximo.

Los modelos de negocios de la mayoría de las organizaciones probablemente no permiten el contacto directo entre empleados y clientes tan orgánicamente con lo hace Airbnb, pero los líderes aún pueden facilitar las interacciones al permitir que los empleados observen grupos focales, llamadas de venta y soporte, visitas de clientes, y laboratorios de creación, y participar en eventos para clientes como reuniones de la junta de asesores y conferencias de la industria.

Vincular la cultura de los empleados con los resultados del cliente.

El dicho “no se puede administrar lo que no se mide” también se aplica a la centralidad en el cliente. Los gerentes estarán motivados y equipados para cultivar una cultura centrada en el cliente si saben si impacta los resultados y de qué manera, por lo que las organizaciones deben asegurarse de establecer y rastrear el vínculo entre la cultura y el impacto en el cliente. Según Diane Gherson, directora de recursos humanos de IBM, el compromiso de los empleados genera dos tercios de los puntajes de la experiencia del cliente de su organización. Eso prueba lo que Gherson y su equipo sabían intuitivamente: si los empleados se sienten bien con IBM, los clientes también.

Temkin Group, una firma consultora de experiencia del cliente, ha desarrollado un modelo que estima el impacto de las mejoras de la experiencia del cliente en los ingresos en diferentes industrias. En promedio, calcula Temkin, una organización típica de US$ 1 mil millones puede ganar US$ 775 millones en tres años a través de mejoras modestas, como reducir los tiempos de espera de los clientes o hacer que una transacción sea más fácil para el cliente.

Atar la compensación al cliente.

Las organizaciones deben reforzar una cultura centrada en el cliente a través de su programa de compensación. Donna Morris en Adobe llama a esto “dar a cada empleado una máscara en el juego”. Ella dice que para que los empleados sepan que actitudes y comportamientos orientados al cliente se espera de ellos, tiene que haber “un elemento de riesgo”.

Entonces, Adobe implementó un programa de compensación que vincula a cada empleado con el cliente. El plan de incentivos en efectivo a corto plazo refleja el rendimiento de los ingresos de la organización, así como las medidas de éxito del cliente, como la retención. El programa no solo hace tangibles las contribuciones al cliente que cada empleado hace, sino que también produce una alineación de toda la organización porque todos están trabajando hacia los mismos objetivos.

Los líderes de la organización están comenzando a reconocer que la cultura y la estrategia van de la mano. Solo cuando las estrategias centradas en el cliente estén respaldadas y desarrolladas por la cultura, una organización alcanzará su visión centrada en el cliente.

Este artículo se basó en el Blog de “Harvard Business Review” en su artículo “6 Ways to Build a Customer-Centric Culture”.

Acerca del autor 

Víctor Reyna Vargas

Ingeniero de Sistemas por la Universidad Nacional de Ingeniería (Perú).
Apasionado por la Innovación y la Transformación Ágil del Negocio y el Gobierno de la Información y la Tecnología.
Actualmente se desempeña como Senior Consultant - Innovation & Agile Coach para la empresa Why Innovation (Singapur).
Es titular gerente de DOBLERRE & ASOCIADOS.

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