La Hoja de Ruta de la Transformación Digital

Aunque la Transformación Digital está ganando impulso en todo el mundo y en todas las industrias, todavía hay algunos atascos en el camino hacia la Transformación Digital.
Casi el 60 por ciento de las organizaciones se encuentran atrapadas en un “impasse digital” en su madurez de Transformación Digital.
Lo que hace que sea bastante desafortunado que, a partir de 2020, los inversionistas comenzarán a sopesar bastante las métricas habilitadas debido a la Transformación Digital, como por ejemplo el valor de los datos y la participación de los clientes en la valoración de las organizaciones.
Se acerca el momento de embarcarse en los 10 pasos tácticos para la innovación organizacional tal como lo describe McKinsey & Company.

Tan vital como la real Transformación Digital de una organización es la percepción de esa transformación en toda la organización.
Al definir la importancia de este cambio a través de señales culturales y financieras, es más probable que tenga a todo su equipo a bordo cuando llegue el momento de lanzar y escalar sus esfuerzos.

Un CEO y su equipo de liderazgo establecen el ritmo de una organización. Cuando se comprometen a asumir la Transformación Digital, debe indicar que esto es una prioridad y que responsabilizarán a los líderes y colaboradores de cada área. Todos los colaboradores deben saber y sentir lo importante que es su papel en su éxito.
La Transformación Digital no debería ser una iniciativa clave que se pudra en una plataforma de estrategia en algún lugar, sino una visión personal que encarnan a diario.
“No es suficiente contar con el patrocinio del CEO”, dice Andrew Brem, Director Digital de Aviva. “Debe ser un patrocinio provocativo, disruptivo, ambicioso y, a menudo, incómodo para tener éxito”.

Con un equipo de liderazgo apasionado y oportunidades para la transformación digital ya identificados en su organización, es hora de establecer objetivos claros que te lleven más allá de tu competencia.
Los objetivos ambiciosos deben abordar cada punto de valor que pretendes aumentar. Por ejemplo, si optas por acortar el tiempo de espera entre la compra y la entrega, encuentra los puntos en ese proceso donde la Transformación Digital proporcionará valor.
Si estás digitalizando tu catálogo de productos para asegurarte de que nunca se sorprenda con las alertas de falta de stock, establezca un objetivo sobre cuántos artículos habrá en este nuevo catálogo en seis meses. Si está desarrollando una herramienta digital interna que tu equipo de cumplimiento utiliza para realizar un seguimiento de sus tareas diarias, defina cuándo la estás implementando y qué puntos de datos necesita recopilar para que se eficaz.
Los beneficios de los objetivos agresivos son tres. Evitan el impulso inevitable de retroceder cuando se trata de abordar las transformaciones más difíciles y lo mantienen enfocado en iniciativas con el máximo potencial en lugar de desviarse hacia la fruta que cuelga más abajo. Pero quizás lo más importante es la forma en que sus objetivos señalan su compromiso con esta Hoja de Ruta de Transformación Digital.
Si ha observado a través de proyecciones o competidores que es posible mejorar su tiempo de entrega en al menos 50 por ciento, ese es tu punto de referencia. Cualquier cosa menos, a pesar de que técnicamente es una mejora, sería un fallo en tu objetivo.

Finalmente, tendrás que poner un precio en tu Transformación Digital. No va a ser barato, pero las cosas de valor duradero rara vez lo son.
Tomemos, por ejemplo, la estimación de McKinsey de que las organizaciones de TI con sistemas obsoletos tendrán que duplicar sus gastos durante los cinco años para mantenerse al día con la Transformación Digital.
Sea cual sea tu inversión, es vital que incluya pruebas futuras también. Además de digitalizar los procesos de hoy; invertir en las contrataciones, asociaciones y departamentos correctos lo mantendrá competitivo a medida que toda su industria continúe transformándose en los próximos años.

Así que tus iniciativas iniciales de cambio están definidas y financiadas. ¿Ahora qué?
Según McKinsey & Company, la estrategia que se describe en estos próximos pasos lo ayudará a generar el impulso que necesitas para mantener la energía y tus esfuerzos de Transformación Digital progresando a toda velocidad.

¿Recuerdas esa cosa que dijimos antes sobre la gruta de baja altura? Bueno, no son todas las uvas agrias.
Cuando estés listo para lanzar tus primeros proyectos de Transformación Digital, no te hará daño ganar un apoyo temprano al sacar a la luz los proyectos Faro de bajo riesgos y alta recompensa.
El uso de nuestro ejemplo anterior sobre la mejora de tus procesos de incorporación, la implementación del flujo de trabajo y el software de automatización de contenido es una forma económica de recopilar sentimientos internos y acelerar el tiempo para obtener ingresos con una recopilación de datos más rápida y precisa.

Una forma de asegurar que tus esfuerzos de Transformación Digital fracasen es amontonar un montón de nuevas responsabilidades y roles en tu personal existente.
Si bien el talento es un ingrediente clave para una Transformación Digital exitosa, no es para eso que se contrató a tu equipo actual. En su lugar, querrá contratar consultores en diseño digital, análisis de datos de clientes y marketing digital para ayudar a transformar tu organización en los próximos 18 meses o más.
“Ya no es suficiente tener las mejores aplicaciones y dispositivos”, dice Duncan Tait, Director de América y EMEIA en Fujitsu. “Sin gente talentosa y capaz de usarlos, no tienen sentido”.
Pero, ¿cómo se supone que debes saber quién es quién en el mundo de lo digital cuando tú mismo estás participando en Transformación Digital? No estás solo en esa situación.
Muchas organizaciones optan por incorporar un rol de anclaje, como un Director Digital (CDO), que es responsable de crear el equipo de Transformación Digital y coordinar con las áreas existentes a medida que adoptan los flujos de trabajo digitales.
Quienquiera que designes para facilitar la Transformación Digital, debe garantizar que se cuenta con la mejor tecnología y el mejor personal posible, supervisar el progreso de los objetivos clave, garantizar que se mantenga la secuencia adecuada de prioridades y administrar todos los elementos tácticos del día a día en tu Hoja de Ruta de la Transformación Digital.

El equipo digital que construya tu CDO tendrá que encontrar un equilibro delicado. Promoverán flujos de trabajo ágiles sin alinear al personal existente que ha hecho crecer a la organización a lo que es hoy.
Mantener a este nuevo equipo digital separado del resto de la organización tradicional significa que podrán trabajar en un entorno ágil y autónomo y promulgar cambios digitales rápidamente.
Por otro lado, este mayor enfoque en “el nuevo chico” puede poner a los empleados existentes al límite y hacer que se sientan amenazados en la seguridad de su trabajo. Muchos equipos titulares también se preocupan válidamente de que el gasto en innovación canibalizará los flujos de ingresos existentes.
Esta es la razón por la cual es vital que el equipo digital no siempre sea vista como un “forastero”, sino que ellos, sus metodologías y la velocidad a la que pueden promulgar cambios impactantes son finalmente adoptados por toda la organización.
Si no lo son, la Transformación Digital se convierte rápidamente en poco más que un experimento costoso que nunca se tomó, ya que los objetivos se perdieron y los ingresos se redujeron.
Navegar por la política interna para integrar flujos de trabajo digitales duraderos es solo una de las áreas en las que un CDO tendrá un gran trabajo.

La cultura está cambiando en la organización moderna.
Los trabajadores con una mentalidad digital valoran la velocidad, la colaboración y la autonomía.
Donde una vez hubo un enfoque en el proceso, ahora hay una pasión por probar, aprender e incluso fallar en el camino acelerado hacia el crecimiento.
En ligar de que cada conversación comience con un caso de negocios, se habla de recopilar comentarios para asegurarse de que lo que estás haciendo es algo que tus clientes realmente desean.
Un impulso para copiar a los competidores ha sido casi invadido por el deseo de crear valor para el usuario final.
Si bien su nuevo equipo de Transformación Digital se unirá a su organización con una comprensión inherente de esta forma de pensar, asegurarse de que la mentalidad digital se extienda hasta su equipo de liderazgo es una necesidad si desea continuar profundizando en tu Transformación Digital.

Una vez que haya transcurrido aproximadamente 18 meses en tu Transformación Digital, McKinsey & Company estima que deberías ver un progreso en todas las iniciativas que ha abordado, así como señales de que la mentalidad digital se ha afianzado en tu organización.
Pero ahora no es el momento de sentarse y relajarse. Estás en una posición poderosa para aumentar las cosas.
La International Data Corporation ha predicho que para 2019, las organizaciones que se han sometido a la Transformación Digital generarán casi la mitad de sus ingresos a partir de los modelos de negocio “Future of Commerce”.
Si la frontera nebulosa del comercio no es una razón intrigante para escalar, no sabemos qué lo es.

Al comienzo de tu Transformación Digital, era importante identificar las prioridades y poner a un experto en su lugar para asegurarse de que avanzó en ellas en el mejor orden.
Es hora de que esos esfuerzos cobren impulso.
La secuencia de tus iniciativas se vuelve aún más importante a medida que tu éxito se acelera. A estas alturas, las partes digitalizadas de tu negocio deberían generar ingresos suficientes para financiar más esfuerzos de Transformación Digital. Cada iniciativa que avanza debe basarse en el éxito de la última para evitar eliminar tu flujo de efectivo y con ello tu impulso hacia adelante.
No seas un generalista. En lugar de dispersarse, enfócate en áreas específicas de Transformación Digital, especialmente aquellas que mantienen su negocio central funcionando sin problemas. Las oportunidades financieras y funcionales que podrían impulsar el crecimiento futuro deberían tener prioridad sobre aquellas cuyo impacto no es claro.
Una vez que tus esfuerzos comiencen con la bola de nieve, es hora de superar los objetivos que estableciste antes para aumentar tu éxito y financiar futuras iniciativas.

La modernización de tus plataformas centrales, y tal vez incluso aprovecharlas para introducir nuevas capacidades organizacionales, llevará a la Transformación Digital a un nuevo nivel de escala en tu organización.
Las capacidades organizacionales son la suma de personas, procesos y tecnología necesarios para lograr un objetivo determinado. Pueden descubrir redundancias costosas y ayudar a construir estrategias de alto nivel para implementar la digitalización que impulsa a los competidores pasados.
Por ejemplo, puedes encontrar que centrarse en la agilidad del modelo de negocios permite que tus colaboradores se unan naturalmente en equipos rápidos y multifuncionales. O, al utilizar los nuevos datos digitales a los que tiene acceso, tal vez aprendas que buscar la Gestión de la Experiencia del Cliente significa crear herramientas sociales en tiempo real que permitan a los agentes de éxito de tus clientes mejorar el tiempo de espera.
La implementación de los pasos anteriores en la Hoja de Ruta de la Transformación Digital te pondrá sobre una base sólida para desarrollar capacidades que lo establecerán como un ejemplo en la Transformación Digital del Negocio.

Si hay una constante cuando se trata de organizaciones en la Era Digital, es el cambio.
Abrazar un concepto que ha golpeado el miedo en los corazones de las organizaciones durante siglos es probablemente uno de los pasos más difíciles y más importantes en tu Transformación Digital.
Los cubículos pueden tener que ceder a la colaboración y la comunicación. Los silos y otros límites que acortan el intercambio de datos deben ser abolidos. Los equipos deben ser flexibles y funcionales cruzados; transformarse para ajustarse dondequiera que se necesite un nuevo flujo de ingresos o se reduzca el costo.
En resumen, las organizaciones deberán adoptar los principios ágiles que se han convertido en el procedimiento operativo estándar para las organizaciones de software y startups modernas.
“Los principios ágiles ahora son procedimientos operativos estándar para el diseño de software”, dice Marcus Ryu, Cofundador y CEO de Guidewire Software, “pero también son aplicables en cualquier momento en que necesite orquestar a una gran cantidad de personas para que hagan algo complejo y multifacético durante un período de tiempo prolongado”.