Desafíos de la Transformación Digital

Mi estimación aproximada es que quizás el 10-15% de las personas en el mundo aman el cambio. Están entusiasmados por tener contantemente nuevos desafíos para abordar y nuevas cosas que aprender. Pero para el otro 85-90%, el cambio es igual al dolor. Significa incertidumbre, un desafío a su rol o identidad y, en el peor de los casos, posiblemente la pérdida de un trabajo y la seguridad de su familia. Después de todo, una vez que has hecho algo bueno, es natural no querer ver tu carrito de manzanas volcado. La transformación digital, por su propia naturaleza, trastorna muchos carritos de manzana. Sin embargo, la verdad es que, en tiempos de cambio, no cambiar es mucho más arriesgado que dar el salto. Simplemente no siempre se siente así.

Las consecuencias de la resistencia al cambio se manifiestan de muchas formas. Los proyectos digitales vitales para el éxito futuro de una empresa pueden tener problemas para obtener financiación, recursos o comercialización. Estos proyectos pueden modificarse para no amenazar a la marcas minoristas o asociadas. Se ven frenadas por las preocupaciones sobre la canibalización de otras fuentes de ingresos. Se les pide que justifiquen el ROI con un nivel de certeza irrazonable. Se envían a través de un sinfín de revisiones legales.

Kodak inventó la cámara digital, pero fue la resistencia interna al cambio lo que llegó a la empresa a enterrarla porque amenazaba el negocio cinematográfico heredado de la empresa. Imagínate lo que podría haber sido Kodak si hubiera hecho lo que hizo Bell Atlantic cuando se dio cuenta de lo sombrío que se veía el futuro de las líneas fijas: se convirtió en Verizon, que ahora es una figura dominante en las industrias de la banda ancha, la televisión por cable e inalámbrica. ¿Los teléfonos móviles diezmaron el negocio de los teléfonos fijos? Sí. Pero Bell Atlantic se “protegió” a sí misma al aceptar que el cambio estaba en el horizonte, y se transformó al tomar las difíciles decisiones necesarias para adaptarse a ese cambio.

El gran arquitecto e innovador Matt Taylor dijo una vez que “el futuro es racional sólo en retrospectiva”. Cuando Bell Atlantic estaba tomando esas decisiones críticas que transformaron fundamentalmente lo que era como empresa, el resultado estaba lejos de ser claro o libre de riesgos.

Las empresas que logran crear una propuesta de valor digital para el cliente no lo logran por accidente. Desarrollan una visión clara de cómo satisfarán las necesidades digitales de sus clientes, establecerán objetivos en contra de esa visión y ejecutarán, a menudo en el transcurso de varios años. A menudo, las empresas que no tienen éxito simplemente no han pintado una imagen clara de lo que quieren, o necesitan, ser cuando “crezcan” digitalmente. Si bien aclarar esta visión no te lleva allí por sí solo, de hecho, es solo uno de los muchos pasos, no tener una visión es como emprender un viaje por carretera sin un destino. Siempre es posible que te encuentres con algo grandioso, pero probablemente no.

Las empresas que aún están en la oscuridad deben hacer cuatro cosas:

La raíz del éxito digital son los datos de los clientes. Hay más en el árbol que la raíz, sin duda, pero ya sea en Facebook, Amazon, Netflix o Uber, las historias de éxito digital tienen la recopilación, el almacenamiento y el aprovechamiento efectivos de los datos de los clientes en el centro. Hoy en día, muchas organizaciones tienen una gran cantidad de sistemas en silos que contienen varios fragmentos de datos sobre las interacciones con los clientes, pero no hay una forma clara de reunirlos. Otros tienen petabytes de datos centralizados en un almacén de información que pueden usar para generar informes, sin embargo, no han descubierto qué hacer con todos esos datos de una manera que proporcione valor al cliente.

Arreglar esto de la manera más eficiente a menudo requiere comenzar de nuevo, hasta cierto punto. Determina cuáles son los diez a quince atributos clave de un cliente que nos permitirían servirle y venderle de forma más eficaz. Por supuesto, estos atributos son diferentes según el sector en el que opera una empresa, pero una vez que se han identificado, la clave es descubrir cómo recopilar y almacenar de manera más eficaz esos datos en un lugar centralizado al que se pueda acceder fácilmente a través de cualquier punto de contacto.

Cuando adopta un enfoque simplista para la creación de valor desde el principio, está en una buena posición para comenzar a buscar grupos más complejos de datos de clientes y considerar cómo algunos de esos datos podrían permitirle mejorar aún más la experiencia y cómo vincularlos.

Las experiencias digitales exitosas se logran mediante la iteración. Las propiedades digitales exitosas casi siempre tienen éxito a través del enfoque de “probar y aprender”, en el que las nuevas funciones se agregan, miden, ajustan y eliminan regularmente, según los comentarios de los usuarios y los datos de uso. Sin embargo, es imposible adoptar este enfoque si tu proceso de desarrollo implica ciclos de lanzamiento trimestrales. Aprovechar los procesos y tecnologías ágiles que respaldan la integración y el lanzamiento de productos frecuentes, si no continuos, son comportamientos críticos que conducen a resultados digitales efectivos.

Además, parte del proceso de iteración implica la necesidad de ajustar los flujos de trabajo, las reglas de negocio, la presentación del contenido y (potencialmente) aprovechar los datos de formas diferentes a las que se imaginaron originalmente cuando se construyen los sistemas. Las empresas que intentan crear experiencias digitales flexibles y elegantes sobre pilas de tecnología obsoletas se están inclinando hacia los molinos de viento. No es necesario que descartes el mainframe, pero las empresas modernas deben hacer que la lectura/escritura de sus datos sea accesible a través de APIs robustas y seguras, y proporcionar acceso a su lógica comercial de una manera que sea independiente de las capas de presentación. Si tus sistemas centrales de diseñaron hace más de cinco años, probablemente necesiten una refactorización importante para respaldar la ejecución digital efectiva.

Por último, el éxito real en digital rara vez se trata de proporcionar exactamente los mismos productos y servicios, solo a través de una tubería digital. Netflix pasó de los DVD a la transmisión. Uber creó el servicio de automóviles más grande del mundo sin comprar ningún vehículo ni contratar ningún conductor, y de manera similar, eBay y Alibaba crearon los canales minoristas más grandes del mundo sin comprar ningún inventario.

Las empresas que “cruzan con éxito el abismo” hacia la eficacia digital a menudo descubren que necesitan proporcionar de forma gratuita lo que solían cobrar, vender como suscripción lo que solía ser “a la carta”, monetizar a través de anuncios publicitarios que solían pagar, y reconsiderar cómo obtienen ingresos del valor que crean. Aquellos que lo hacen de manera flexible a menudo pueden encontrar que la adopción de una estrategia digital ofrece más escala, ingresos y ganancias que el enfoque heredado, pero requiere experimentación, una asunción de riesgo y, para ser franco, algún fracaso en el camino. Si bien este enfoque es ampliamente aceptado entre las nuevas empresas, es uno al que la gerencia y los inversores de empresas maduras generalmente temen. Sin embargo, este es el desafío que deben ejecutar para lograr el éxito digital.